Répondre aux attentes de la Gen Z (nés entre 1997 et 2013 soit entre 13 et 29 ans) est un nouveau défi pour les cabinets d’avocats. Cette génération porte un nouveau regard sur leur vie professionnelle qui déstabilise la culture traditionnelle de travail et d’investissement des avocats. Voici quelques clés essentielles pour les cabinets.
LES ATTENTES DE LA GEN Z
S’interroger sur comment un cabinet d’avocats peut faire face aux attentes de bien-être de la Gen Z (soit les personnes nées entre 1997 et 2013 qui ont donc actuellement entre 13 et 29 ans), c’est déjà partir du principe que la Gen Z a des attentes spécifiques en matière de bien-être au travail.
Or, commençons par le constat que la littérature scientifique est partagée sur ce point. Certains sociologues estiment en effet que la différence d’attentes entre les personnes issues de la Gen Z et celles issues des générations précédentes a peu de choses à voir avec une question de génération, et tout à voir avec d’autres éléments socio-démographiques, socio-économiques ou encore le rapport de force sur le marché de l’emploi.
Cela dit, quelle qu’en soit la cause, les personnes issues de la Génération Z ont la réputation d’être en recherche d’un environnement de travail propice à une bonne santé mentale, technologiquement fluide, et permettant un alignement avec leurs valeurs.
Elles rejetteraient la culture de l’intensité du travail et du présentéisme, au profit d’une façon de travailler mettant l’emphase sur la performance (production du résultat) ainsi qu’un cadre clair quant à la disponibilité qui est attendue d’eux (autrement dit, leurs horaires de travail).
Habituées à interagir avec le monde par l’intermédiaire d’un smartphone, avec des interfaces poussant toujours plus loin la fluidité de l’expérience utilisateur, les personnes issues de la génération Z attendraient également un même niveau de qualité de l’environnement technologique mis à leur disposition au travail.
Enfin, l’éthique, qui s’exprime notamment à travers la responsabilité sociale et environnementale d’une entreprise, serait un critère de choix au moment de choisir un employeur.
Regardons de plus près deux études récentes réalisées auprès d’étudiants en droit et de jeunes avocats appartenant à la Gen Z, l’une réalisée aux Etats-Unis, l’autre en France (notons toutefois que ces deux études ont pour défaut d’être basées sur les déclarations des personnes sollicitées, et non sur une analyse comportementale in concreto).
Aux Etats-Unis, l’étude GEN-Z: Now Influencing Today’s Law Firm Culture, conduite par Major, Lindsey & Africa (2025), indique plusieurs éléments :→ un intérêt moindre pour les grands cabinets par rapport à l’étude conduite par les mêmes chercheurs 4 ans plus tôt (39% contre 59%),
→ la rémunération comme premier facteur de choix de l’employeur (32%), puis la qualité de la formation (31%), l’objectif d’heures facturables (19%), et en dernier lieu la diversité (16%), même s’ils sont 61% à indiquer que les engagements sociétaux du cabinet sont importants (pro-bono et autres engagements sociétaux) ;
→ le fait d’être prêt à renoncer à une partie de leur rémunération contre plus de jours de repos en premier lieu, puis dans l’ordre des horaires flexibles, de l’aide pour rembourser leur emprunt étudiant, et enfin une réduction de leurs objectifs d’heures facturables ;
→ les initiatives favorables à la santé mentale les plus plébiscitées sont celles de la possibilité de travailler à temps partiel, de prendre des congés, et de bénéficier d’un abonnement à une salle de sport (dans l’ordre) ;
75% des répondants s’attendent à être amené à travailler le soir ou le weekend de façon occasionnelle ;
53% des répondants souhaitent que le nombre d’heures travaillées soit fixe ;
59% des répondants désireent pouvoir faire du télétravail de façon ponctuelle, contre 29% de façon complètement libre ;
→ seulement 23% des répondants se projettent comme associé d’un cabinet d’avocats, avec un désintérêt lié au temps et à l’effort requis pour y arriver, mais aussi au manque de transparence quant aux conditions de l’association ;
→ un accroissement de l’intérêt pour le métier de juriste d’entreprise ou la fonction publique, perçus comme plus compatibles avec un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
En France, selon l’étude Les attentes au travail de la Génération Z dans le milieu juridique publiée par le Village de la Justice en février 2026, pour les jeunes professionnels :
→ le travail signifie d’abord et avant tout gagner sa vie (51%), s’épanouir (22%), et avoir de l’impact sur un cause qui a du sens en dernier lieu (11%), quand bien même ils sont 60% à indiquer se désengager si leur travail n’a pas de sens ;
40% disent placer l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle au même niveau que la rémunération ;
64% sont prêts à accepter 5 à 10% de rémunération en moins pour une amélioration significative de leurs conditions de travail ;
→ pour eux, l’élément qui contribuerait le plus au bien être professionnel est l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle (52%), une bonne relation avec son manager (41%), et enfin une meilleure rémunération (37%) ;
→ ce qui rend le plus malheureux au travail serait en premier lieu une mauvaise relation avec son manager (49%), puis une mauvaise conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle (46%), et enfin un manque de reconnaissance (41%) ;
→ la mauvaise réputation du management est le premier répulsif au moment de postuler ;
Le télétravail est important ou essentiel pour 72% des répondants ;
41% disent que l’engagement RSE du cabinet est “assez important”.
Je rencontre ces réalités au quotidien dans le cadre de mon activité de chez Iris & Thémis. Cette expérience de terrain nous permet de livrer les conseils suivants.
LES BONS ET LES MOINS BONS INVESTISSEMENTS
Le moins bon investissement : la RSE.
Les moins bons investissements pour répondre aux attentes de la Gen Z sont les actions pour donner du “sens”, notamment les actions RSE déconnectées de ce qui impacte directement la qualité de vie des collaborateurs et la réputation managériale.
Autrement dit, financer des initiatives pro-bono ou être un cabinet particulièrement engagé pour l’environnement sera moins efficace qu’agir sur d’autres éléments qui relèvent pourtant eux aussi de la responsabilité sociale d’une entreprise, comme l’absence de discrimination à la maternité des collaboratrices et de manière générale toute démarche permettant d’offrir des conditions de travail pensées pour prévenir les risques psycho-sociaux.
D’une part, parce que l’engagement RSE est déclaré comme important, mais conditionne moins les choix que l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. D’autre part, parce que le sens est quelque chose d’infiniment subjectif. Ainsi, Jean-François va trouver du sens à mener des contentieux stratégiques pour Greenpeace parce qu’il adhère aux actions menées par cette association. Mais Élodie va trouver du sens à faire du droit des sociétés pour des petits commerçants parce que ses parents en étaient. Travailler dans un grand cabinet américain aura du sens pour Nelly parce qu’elle doit rembourser son crédit étudiant, pour Hughes parce que le type de dossiers sur lesquels il souhaite travailler ne sont confiés qu’à ce genre de structures, pour Camille parce qu’elle aime les sacs Chanel et les bijoux Cartier, pour Caroline parce que c’est la voie royale pour accéder à un poste de Directeur juridique dans une belle entre- prise du Cac40. Coralie peut trouver du sens à une collaboration en ce qu’elle lui permet de télétravailler 90 % du temps, et qu’elle est donc conciliable avec un lieu d’habitation reculé. Enfin, vous n’imaginez pas à quel point le simple fait d’être en mesure de produire un travail de qualité suffit à donner du sens.
En revanche, un cabinet peut aider les jeunes avocats à voir du sens dans ce qu’il fait, et cela implique de communiquer sur son travail d’une certaine façon. Qui est-ce que je sers ? Qu’est-ce que je permets à mes clients d’accomplir ? Pourquoi est-ce que c’est important pour mes clients ? Quels sont les enjeux pour mes clients ? Et d’un point de vue plus macro-économique ? Comment est-ce que je travaille ? Quelles sont les conditions de travail que j’offre aux personnes qui rejoignent ma structure ? Ces questions sont un raccourci vers les informations qui permettent à un candidat d’identifier le sens qu’il peut trouver dans une collaboration. C’est donc une question de discours.
Autre recommandation peu coûteuse sur le sujet du sens : comprendre chez chacun de ses collaborateurs ce qui fait qu’il trouve du sens dans son travail. C’est assez simple, il suffit de leur poser la question, puis, dans la mesure du possible par rapport au positionnement du cabinet, de manager chacun en prenant sa réponse en compte.
Le meilleur investissement : le ratio rémunération / temps de travail.
Le meilleur investissement que peut faire un cabinet est celui de l’optimisation du rapport entre la rémunération du collaborateur et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
Plus vous pouvez offrir une bonne rémunération dont la contrepartie ne consiste pas à vampiriser la vie personnelle des collaborateurs, mieux vous serez attractif.
On parle ici d’horaires types, hors urgences ou situations exceptionnelles (que tout jeune avocat comprend comme faisant partie du métier), ainsi que du nombre de jours de repos rémunérés. Si je m’appuie sur les demandes des collaborateurs lors des processus de recrutement, normaliser les fins de journée à 19h et une 6ème semaine de repos (voire plus si vous souhaitez être compétitif par rapport aux employeurs externes à la profession d’avocat comme les entreprises ou organismes publics qui recrutent des juristes) est toujours un bon investissement. C’est également le cas de permettre aux collaborateurs de poser une partie significative de leurs jours de repos librement (sans imposer que tout soit réparti entre le mois d’août et Noël). Nous avons récemment un client qui a vu son offre refusée par une jeune collaboratrice car cette dernière ne voulait pas que 3 semaines de congés (sur 6) soient imposées au mois d’août.
Mais attention, cette disponibilité disons “allégée” par rapport à ce que de nombreux avocats managers et associés ont pu connaître dans leurs jeunes années n’est attractive que si c’est sans atteinte sur l’attractivité de la rémunération.
Cette discussion est éminemment sensible à mener dans la profession d’avocats qui fonctionne sur la base de la collaboration libérale, contrat dans lequel parler d’horaires est tabou. Mais refuser de parler d’horaires au prétexte que “c’est une collaboration vraiment libérale” est contre-productif avec les personnes issues de la Gen Z. Ils demandent de la clarté sur les conditions de travail, or le temps de travail et les modalités de la disponibilité attendue sont les premiers sujets mis en perspective avec l’enveloppe de rémunération. Rien que pour cela, on ne peut que regretter que le recours à la collaboration salariée soit en net recul.
L’optimisation du rapport entre la rémunération et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle ne peut se faire qu’en travaillant en profondeur sur des rouages qui relèvent de l’efficience de la chaîne de production, du positionnement et de la stratégie de prix :
→ meilleur positionnement pour une meilleure efficience au stade de la vente, des process mieux rôdés et une clientèle et/ou des dossiers plus rémunérateurs ;
→ remise en question de la facturation au taux horaire pour aller vers une facturation à la valeur ;
investissement dans les outils et les process pour gagner du temps au stade de la production du travail (automatisation, modèles, process, implémentation de l’IA) ;
→ structuration RH permettant à chacun de se concentrer sur sa valeur ajoutée et de ne pas disperser son temps passé (recourir aux services d’une assistante sur un certain nombre de tâches confiées aux collaborateurs, mieux positionner les collaborateurs).
En sommes, le collaborateur ne peut plus être perçu comme la main d’oeuvre pas chèresert de variable d’ajustement de la marge du cabinet.
Pour répondre aux attentes de la Gen Z, les avocats doivent se saisir de leur rôle de chef d’entreprise, qui pense et optimise son écosystème de façon globale.
Autre bon investissement : la qualité du management.
Enfin, le second meilleur investissement pour répondre aux attentes des collaborateurs est celui de la qualité du management.
A ce titre, insistons sur le fait qu’un bon management n’est pas un management “sympa” (écueil dans lequel tombent beaucoup d’avocats qui ont souffert d’un mauvais management et veulent faire mieux avec leurs collaborateurs).
C’est avant tout un cadre clair et une éthique relationnelle.
Un cadre clair d’abord, et cela commence par des attentes précises. Qu’attendez-vous de votre collaborateur ? Plus trivialement, quelle est la contrepartie à sa rémunération ? Du temps ? Une certaine rentabilité ? Le cas échéant, laquelle ? Du temps et de la rentabilité ? En fonction de votre réponse, les attentes ne sont pas exprimées de la même façon, les objectifs ne sont pas les mêmes, et cela vous oblige à manager différemment.
Si vous posez des objectifs de rentabilité à votre collaborateur, encore faut-il être capable de parler d’argent avec lui. De comment vous facturez tel ou tel type de dossiers par exemple. Je parle régulièrement à des avocats qui sont incapables de me dire ce qu’un collaborateur doit faire, concrètement, pour atteindre un certain niveau de rentabilité.
Ainsi, pour une rémunération mensuelle de 7 000€ H.T., et un souhait de rentabilité à x3, soit un objectif de 21 000€ générés : combien d’actes, et quels types d’actes, le collaborateur doit-il produire pour atteindre son objectif ? Compte-tenu de son niveau d’expérience et de votre structuration actuelle, cette quantité de production tient-elle raisonnablement dans la disponibilité en temps convenue à l’égard de votre cabinet ?
Si vous décidez de faire une remise sur les honoraires normalement dûs (que ce soit parce que vous censurez le temps passé ou parce que vous rabaissez un forfait), comment traitez-vous cela avec votre collaborateur compte-tenu de ses objectifs ?
La clarté, c’est aussi sur l’avenir. Cela n’oblige pas à offrir des perspectives d’évolution, mais encore faut-il être transparent. Si perspectives il y a, quelles sont-elles ? Quelles en sont les modalités ? Tout n’a pas besoin d’être défini dans le détail au moment du recrutement, mais à mesure que la relation se développe (ainsi que le cabinet d’ailleurs), ce sont des sujets sur lesquels il convient d’apporter des éléments de réponse.
C’est enfin sur les choses à faire au quotidien et notamment les fondamentaux : qui fait quoi, dans quels délais, et selon quelles modalités de réalisation.
Quant à l’éthique relationnelle, tout est dans la justesse entre exigence et gentillesse. La bienveillance, ce n’est pas de n’être que gentil, agréable et gratifiant. C’est aussi recadrer et dire ce qui n’est pas aux attentes, voire même se séparer d’une personne qui ne trouve pas sa place dans votre équipe, que cela tienne à son comportement ou à la qualité de son travail. Pour reprendre les mots de l’avocate Marion Boulfroy (au sujet de la médiation), il s’agit d’être “ferme sur ses intérêts” tout en étant “doux avec les personnes”.
Dans l’exécution au quotidien, tout ceci est d’une complexité inouïe et les avocats sont trop peu nombreux à investir dans de la formation, et encore mieux du coaching, pour trouver leur juste posture comme manager.
Et pourtant, c’est un bon investissement tant pour répondre aux attentes de la Gen Z que pour leur propre confort de travail car les difficultés managériales sont rarement unilatérales et les managers sont les premiers à souffrir des points de crispation avec leurs collaborateurs.
En synthèse : oubliez le vernis.
Les attentes de bien-être de la Gen Z ne trouvent pas de réponse durable dans un baby-foot ou des cours de yoga organisés par le cabinet. En revanche, travaillez les fondamentaux en profondeur afin d’offrir un management de qualité et une rémunération attractive pour une disponibilité envers le cabinet qui permet un bon équilibre en la vie professionnelle et la vie personnelle.
Bon management !
Par Lilas Louise Maréchaud, CEO d’Iris & Thémis, cabinet de recrutement pour cabinets d’avocats et hôte du podcast Fleur d’avocat.
